Høring, NIFU’s rapport «Fusjonsutredning for Høgskolen i Bergen, Høgskulen i Sogn og Fjordane og Høgskolen Stord/Haugesund
Vi er invitert via mail (12.01.16) fra administrasjonen til å komme med en høring til rapporten «Fusjonsutredning for Høgskolen i Bergen, Høgskulen i Sogn og Fjordane og Høgskolen Stord/Haugesund». Høringsfrist 20. januar 2016
Det har vært vanskelig å vite hva man ønsket høring på da det ikke er lagt ved et eget høringsbrev
Høringen vår er delt inn i to punkt.
FF ved HiB har drøftet Fusjonsutredningen for HiB, HSF og HSH og status for fusjonsprosessen. Vi har valgt å dele kommentaren i: 1. Kommentarer til utredningen, 2. FFs forslag til videre prosess
• Kommentarer til utredningen
Rapperen er et bestillingsverk og gir liten pro kontra analyse. Dette er en svakhet ved rapporten.
Strukturreformen har som et av målene å gi bedre kvalitet i utdanning og forskning. Dette er lite drøftet da det kun er sett på det "kvantitative dataene". Rapporten er også lite "kritisk" til hvilke kritise rissiko faktorer som vil kunne oppstå.
Konklusjonen til utredningen er at fordelene med fusjon er større enn ulempene (s. 9). Det begrunnes ut fra at «Samlet sett indikerer studiene likevel at de fleste fusjoner over tid har vært vellykkede i den forstand at det ikke har vært noe utbredt ønske fra de ulike aktørene om å reversene fusjonen.» (s. 11).
Slik vi kjenner andre fusjonsprosesser og uroen i egen organisasjon er forståelig at dem som bærer kompetansen på universitets- og høgskoler ikke ønsker en ny runde med endringssmerter. Hovedkriterium for konklusjon blir slik sett lite troverdig. Imidlertid er rapporten overaskende kritisk til måloppnåelse på prioriterte kvalitetsmål for fusjonen (s. 10-11). Vi velger å kommentere tre av områdene der rapporten konkluderer med at potensiale for måloppnåelse er stort:
• Utdanning
Rapporten viser at studentene er gjennomgående positive til utdanningsprogrammene, faglig oppfølging og mulighetene for å delta i forskningsaktivitet (s. 37).
Rapporten påpeker at synergieffektene ved at de tre høgskolene fusjonere er at man kan gi bedre fag- og undervisningstilbud en det hver enkelt høgskole kan klare hver for seg (s. 104).
Men det ligger en forutsetningen her. For å oppnå en slik synergieffekt må det være en sterk fellesfaglig organisering på fakultets- og instituttnivå. Mange fagmiljø samarbeider per i dag godt på tvers av institusjonsgrensene. Felles fagplaner og felles emnebeskrivelser vil kunne tappe arbeidskraft og energi fra fagmiljø som nå aktivt prøver å gi rom for FOU ved siden av det gode utdanningsarbeidet. Det er også slik at studentenes valg av studiested ofte er motivert av ønske om bestemt lokalitet – slik at rasjonalisering ved hjelp av nedlagte studiesteder er lite ønskelig. Det ligger implisitt i forventningene til gevinst at fjernundervisning ved hjelp av sanntids overføring av forelesninger og/eller forelesningen på boks i kvalitet kan bli like bra som den rike kommunikasjonen som foregår i ansikt til ansikt møte med studentene.
Ulempen med en strømlinjeformet utdanning er barrierene som kan oppstår for faglig innovasjon og faglig nærhet til lokale og regionale behov. Det er heller ikke påpekt de kulturelle forskjellen som ligger i de tre institusjonene. Disse innvendingene mot sentralisering er svært undervurdert i rapporten.
• Profesjonell administrasjon
Når vi ser universitet- og høgskoler ut fra ledelse og administrasjon klassifiseres denne type institusjon som Profesjonelle byråkrati der viktigste kompetanse for verdiskaping sitter i bunnen av organisasjonen. I en slik organisasjon – i motsetning til et maskinbyråkrati med standardisert produksjon – skal administrasjonen kobles så tett som mulig til de faglige grunnenhetene. Nærhet er viktig.
Det er vanskelig å se ut fra rapporten hvordan viktige administrative støtten skal bli bedre med en fusjon da nærhet er viktig. Rapporten påpeker at kollegiet alt per i dag synes at avstanden til faglig administrasjon er for stor. Derimot er det grunn til å tro at ledelsen raskt vil ha behov for et nytt administrativt nivå på tvers av campusene, slik at den administrative staber fjernt fra fagmiljøene vil vokse.
• Rapportens mangler
Det er to gode og tre uheldige sider med pålegget om fusjon som for andre gang er kommet til HiB. HiB sitt samfunnsoppdrag er særlig forankret i UH-lovens § 1-1a: Tilby høyere utdanning på høyt internasjonalt nivå.
Arbeid for mer forpliktende samarbeid kan bidra til å gi Profesjonshøgskolene og de fremtidige profesjonsuniversitetene en mer avklart og omforent faglig profil. Profesjonshøgskolene har vært universitetssektorens «prugelknabe». De var aldri god nok fordi det er for liten forskning koblet til utdanningen.
I Bergen er det et tilleggs argument for å utvikle samarbeid langs kunnskapskysten. Ingen byer har hatt så store problemer med å få universitet og høgskole til å snakke samme om samarbeid basert på gjensidig respekt.
Kjøttvektprinsippet blir oftere og oftere fremhevet som argument det tyngste argumentet i sentraliseringsarbeidet (s. 10 og s. 104). På Vestlandet kan et Vestnorsk profesjonsuniversitet eller et Fjorduniversitet kanskje bidra til at dialogen med UiB og NHH blir bedre. Det er alt gode tegn på utvidet dialog.
Man vi ser at de dårlige sidene ved fusjon er alvorlige. Reformen er preget av en klassisk målkonflikt. Fusjon og sentralisering skal gi bedre forskning i internasjonal klasse (§1-1b) ved at store formalisert samarbeid gi bedre fagmiljø for forskning. Samtidig skal Undervisningen (§1-1a) bli mer «robust» ved at hver utdanning har flere høyt kompetente lærere i samme fagmiljø.
Rapporten er opptatt av utfordringene som ligger i geografi og lokale ønsker om å ha et nært forhold mellom høgskole, samfunns- arbeids- og næringsliv. En av flere risikoer er at dette krever handlingsrom gjennom permanent økonomisk tilskudd for tid til reise, reisegodtgjøring slik at dette ikke går på bekostning av undervisnings- og forskningstiden vi har.
Geografi
Rapporten tar ikke opp utfordringen som ligger i at store utdanningssteder ønsker et minimum av lokal kontroll- eks. etter Finnmarksmodellen. Den idealtypiske modell om ren organisering etter utdanning (s. 10) som de fleste nytteargumentene er avhengig av vil vanskelig realiseres.
Ulike mål kan være hindre for faglig innovasjon
Sentralisering er vanskelig å kombinere med å bruke høgskolene som faglig nær lyttepost til lokale og regionale kunnskapsbehov. Dette er knapt nevnt i listen over ulemper (s. 105). Rapporten mangler vurdering av fremtidig kapasitet for faglig innovasjon.
En faggruppe som har gode ider til bedre kunnskapsoverføring eller nye tema vil det være tyngre å få endret emnebeskrivelse og fagplaner. Dette understrekes også forslaget fra NOKUT til «Forslag til endring i forskrift om kvalitetssikring og kvalitetsutvikling i høyrer utdanning og fagskoleutdanning»
Med litt liten skrift kan vi lese målet om felles utdanningsløp for ingeniører, sykepleiere, lærere, sosionomer, ØkAdmere mv. Det betyr at alle læringsutbyttemål (LUB) vil være identiske og ikke ta høyde for kulturelle og samfunnsnære behov/ønsker. Dette kan stikke kjepper i hjulene for faglig utvikling og nyskapning av profesjonsutdanninger.
Hvilke betingelser?
I strategisk plan (2016-2020) for HiB er målet å få universitetsstatus. Rapporten indikerer at dette ikke vil bli styrket gjennom en fusjon.
Det er mange utfordringer som rapporten ikke tar opp som f.eks. under hvilke betingelser kan en sentralisering ved fusjon gi bedre faglig kvalitet på prioriterte områder? Rapporten konkluderer med at «Når det gjelder de 12 kvalitetskriteriene er det usikkert hvor mye som kan hentes gjennom en fusjon» (s.105). Dette er et varsko som må tas må ta på alvorlig av de berørte partene.
For å oppnå «suksess» på de 12 kvalitetskriteriene bør våre faglige leder kreve at departementet garanterer nok midler i potten for å sikre en mest mulig vellykket prosess.
Styrestruktur
Rapporten konkluderer med at man bør velge en tilsatt rektor og enhetlig ledelse ut fra at det er ulik størrelse på institusjonene og den sprette lokaliteten.
Dette drøftes ikke i noen grad. Det er andre institusjoner (UiT- Norges arktiske universitet) som har fortsatt og ha valgt rektor og som har fusjoner der størrelse og geografiske utfordringer har vært gjeldene. Det er ikke mer en tilbake til 1994 at vi klarte å gjennomføre valg av rektor på den nye institusjonen HiB. Da valgte man å ha valgkretser. Det finnes god muligheter til å ivareta de ulike institusjonenes interesse og ivareta den demokratiske prosessen som ligger i en valgt rektor. Parallelt med valg av rektor må man ha valg av styre.
I en så viktig sak som styrestruktur er det viktig at man påser at saken drøftes slik at potensielle styremedlemmer som kan ha interesse av å søke lederstillingen ikke på et senere tidspunkt vil kunne sies ha hatt interesse i saken.
• FFs forslag til videre prosess
Det finnes både positive og negative sider med en fusjon, men departementet har uttalt at reformen vil være krevende for våre ledere. Dette betviler vi ikke.
Det som er viktig er å få frem er at prosessen ikke er ferdig ved en eventuelt fusjon. Etterarbeidet ved max sentralisering vil først å fremst hvile på de enkelte faglærere og administrasjon. En fusjon skal ikke tappe oss for energi og entusiasme. Hvordan kan vi sikre at slike dialoger for koordinerte og enhetlige utdanningsløp gir energi og fremmer kvalitet? Og hvordan skal vi kunne ivareta at de administrative tjenestene ikke svekkes og fjernes fra det faglige miljøet?
En ny høgskolen må minimum tilført
• Stillingsvern (ingen sies opp eller må ufrivillig flytte) og garantier for at arbeidsvilkår og arbeidsmiljø ikke blir forverret.
• Videreutvikle det TAP personale slik at de får muligheter til karriereutvikling.
• Påse at det er tilstrekkelig nok TAP personer slik at vi får den støtte og nærheten til fagmiljøet som det etterlyses.
• Nye årsverk for undervisning og forskning slik at vi ikke settes tilbake mht. akademiske tellekanter
• For HiB er det viktig at Bygg A2 kommer på plass gjennom en ekstra tilleggsbevilgning slik at ikke kollegiet får «trangere arbeidsvilkår» enn det vi har per i dag
• Garanti om en avbyråkratisering av egenakkrediteringsrettighetene for master og like rettigheter for egenakkreditering av master når en dr.grad en godkjent (på lik linje med universitetene).
• Lavest mulig grad av formell integrasjon slik at fagmiljøene får tid til å etablere fruktbare faglige dialoger.
• Valgt rektor som bidrar til ledelse som lytter til ansatte og studenter.
Kristin R. C. Hinna
Ledere og Hovedtillitsvalgt